01/10/2020 Opinión

Josep-Francesc Valls, catedrático de la Universitat Ramon Llull, Itziar Labairu, MsC ESADE, y Mara Franco, Assistant Professor Higher School of Technology and Management, University of Madeira

Revisión de la planificación estratégica de las destinaciones pos-COVID

Desde los orígenes del turismo masivo durante los años 1950-1960, los viajes se han convertido en el motor del desarrollo regional en la mayoría de zonas del mundo, especialmente en los litorales mediterráneo y atlántico. El fenómeno turístico se ha producido a caballo del aumento poco —o nada— controlado de la demanda internacional, mientras los factores endógenos, como la capacidad de carga, el disfrute de los residentes y nacionales, la rentabilidad social, la creación de puestos de trabajo de calidad, la pervivencia cultural, el equilibrio territorial, la relación de residentes, segundas residencias, turistas nacionales y extranjeros, entre otros, han tenido un peso menor. La planificación estratégica se ha puesto en la mayoría de casos al servicio del crecimiento del número de turistas (López Olivares, 2002).

La COVID-19 ha paralizado drásticamente durante el 2020 la llegada de la clientela mayoritaria: los turistas internacionales. Este hecho tendrá consecuencias a medio y largo plazo. Como consecuencia, es necesario un cambio radical en el modelo de planificación de las destinaciones, por lo que debe realizarse una revisión profunda. Se ha modificado la categoría del producto turismo y viaje: menor demanda, obligado redimensionamiento a la baja de la oferta, traslado del foco de la masificación hacia experiencias más íntimas, mayor interés por los residentes y los turistas locales y nacionales, y replanteamiento de los modelos de negocio que permitan mejorar la baja rentabilidad, ofrecer salarios superiores y aplicar radicalmente criterios sostenibles en el territorio. Estamos en un período de reconstrucción del turismo (Blanco, 2020).

1.Escenario. Más que el deseo de implantar un modelo turístico sostenible e innovador, el rol de la planificación en estos 60 años ha sido mayoritariamente fijar objetivos de crecimiento de PIB; ordenar lo mejor posible los flujos crecientes de clientes y de la oferta necesaria para satisfacerlos; y modular, en la medida de lo posible, la estacionalidad y atraerlos, si se daban las condiciones, hacia productos de mayor calidad. Allí donde flanqueaba el ciclo de la vida, entraban las promociones y las reestructuraciones más o menos profundas. Este modelo turístico ha conducido a aumentar sin discontinuidad los números globales de turistas internacionales (en Cataluña, de 17,9 millones a 19,3 entre 2016 y 2019 y el de residentes (de 17,2 a 20,3 millones). El gasto medio ha pasado de 960 € por persona a 1.023 € por parte de los turistas internacionales. A pesar de la bajada de turistas españoles, el gasto de los locales y nacionales aumentaba también de 253 a 269 € (Idescat, 2020; INE, 2020). Este éxito en el número de clientes y en facturación, que se ha traducido en un excelente PIB, no esconde dos hechos. El primero es la baja rentabilidad del sector turístico, a pesar de que Cataluña es la segunda región europea en número de turistas (Eurostat, 2019). El RevPar hotelero, por ejemplo, pese a que se ha incrementado para este período, es de 55,32 €, una ratio extremadamente baja si lo comparamos con otros países turísticos europeos; peor aún si hablamos de los bares y restaurantes o de otros servicios turísticos o para-turísticos. Y el segundo, las destinaciones del litoral han patentizado una lentitud extrema en la transformación de la cultura, del trabajo y del ocio donde el turismo es factor de transformación (Vera, López Palomeque, Marchena, Antón, 2011).

2. Revaloritzación de la clientela nacional. La clientela internacional se ha convertido en la razón de ser del turismo desde sus orígenes masivos. El flujo de divisas ha sido el reclamo principal y la razón de la baja productividad del turismo. Sin embargo, hay que refocalizar inmediatamente la aportación al turismo de los residentes y del importante impacto de la clientela local y nacional y de las segundas residencias, durante y después de la pandemia —gasto medio en la destinación, número de pernoctaciones, sensibilidad cultural y social—, aspectos bastante ninguneados en la planificación turística.

3. Factores clave del éxito. Los factores clave de éxito de la gestión de los negocios turísticos son la innovación permanente, la formación del talento, la sostenibilidad y la gestión integral de la calidad (Valls, Neve, 2014; Valls, 2013). La innovación permanente no solamente abraza la digitalización, sino también la creación y mejora de productos y servicios y toda la cadena de valor. Pues bien, si comparamos el turismo con la industria manufacturera, por ejemplo, resulta que mientras el gasto en I+D+i de todos los servicios de España, dentro de los cuales se encuentra el turismo, supone el 49,1 % del global (frente el 45,6 % de la industria manufacturera), la intensidad de la innovación es solo una quinta parte (0,91 % frente al 4,5 %).

Por lo que respecta a la formación, la familia profesional de la hostelería y el turismo decrece y se encuentra en la franja baja en número de alumnos, tanto de grado medio como de grado superior (CES, 2016).

En cuanto a sostenibilidad, quedan habitualmente fuera del foco dos elementos claves para la viabilidad y la competitividad del turismo. El primero es el económico y social, es decir, la capacidad de crear modelos de negocio privados sustentables a largo plazo, la dimensión suficiente de empresa para el mercado, la ratio de fondo de maniobra sobre los ingresos totales, la capacidad de remunerar adecuadamente a todos los factos —sobre todo el laboral—, la riqueza social del entorno, entre otros. Estos meses de pandemia hemos visto la debilidad extrema del sector, que no ha sido capaz de sobrevivir sin ingresos. El segundo elemento es el cultural. La masificación del turismo, ya desde el origen del turismo masivo, ha conducido a la despersonalización del territorio y a la pérdida de elementos diferenciales, cuya consecuencia directa ha sido el deterioro de la identidad cultural, la lengua, las tradiciones y raíces, la gastronomía y la manera de vivir (Risteski, Kocevski, Arnaudov, 2012).

La calidad en la que deben implicarse todos los actores de la destinación ya no consiste en organizar bien los procesos, reducir los agujeros y obtener 0 defectos (Parasuraman, Zeithalm, Berry, 1985) sino en gestionar integralmente la experiencia, entendida como la hospitalidad, la satisfacción, el compromiso con los consumidores, la confianza y la construcción de valores comunes (Gallarza, Arteaga, del Chiappa, 2015; Treisder, 2015; Valls, 2013; Yeksel, Yuksel, Bilim, 2010).

4. Relación inustria-turismo. Estos días de pospandemia reaparece en la publicidad la histórica polémica en torno a la dualidad industria-turismo, que culpa al sector turístico de turistizar a la sociedad y adquirir un peso excesivo. Además de que no son sectores incompatibles, ni mucho menos, como se demuestra en el área Tarragona-Salou, donde la competitividad depende en exclusiva de cada clúster y no del PIB que aporta. La falta de competitividad es consecuencia del modelo turístico aplicado.

5. Dimensión de les empresas. Tres ratios nos permitirán conocer cómo la excesivamente pequeña dimensión de las empresas turísticas españolas mengua la competitividad. A) El nivel de deuda de la Hostelería y la Restauración española a corto plazo se sitúa a 13 puntos por debajo de la media de las pymes españolas. B) La rotación del fondo de maniobra es negativa respecto al global de las pymes. C) Los costes y los rendimientos respecto al volumen de ventas están 10 puntos por encima del conjunto como consecuencia de la utilización intensiva del factor trabajo (Blanco, Cuello, Ferrando, Fernández, 2020).

6. Relación publico-privada.Se habla ampliamente de esta relación como la piedra angular de toda planificación, pero sigue existiendo una desconfianza mutua. Solamente se podrá entender esta relación si se profundiza definitivamente en figuras como el Business Improvement Districts, a partir de la colaboración entre ambos. Se trata de uno de los campos más interesantes de experimentación aplicado al turismo.

Bibliografía

  • Blanco, F.; Cuello, G.; Ferrando, M.; Fernández, M. O. (2020). Análisis de las pymes españolas: construcción y turismo, https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones.
  • Blanco, J. (2020). Antes de pulsar el botón de reinicio. Conciencia.
  • CES (2016). INFORME LA INDUSTRIA EN ESPAÑA: PROPUESTAS PARA SU DESARROLLO, Comité Económico y Social España.
  • Trends in nights spent in EU-28 tourist accommodation establishments, EU-28, 2005-2018.
  • Gallarza, M.; Arteaga, F.; del Chiappa, G. (2015): “Value Dimensions in Consumer’s Experience: Combining the intra- and inter-variable approaches in the hospitality sector”. International Journal of Hospitality Management, 47.
  • Idescat (2020). Generalitat de Catalunya.
  • López Olivares, D. (2002). “El desarrollo urbanístico en las áreas turísticas del litoral valenciano: el norte del litoral castellonenese”, Cuadernos de Geografía, 71, 051, 076.
  • Parasuraman, A.; Zeithalm, V. A.; Berry, L. L. (1985). “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, The Journal of Marketing, 49, 4.
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  • Tresidder, R. (2015). “Experiences Marketing: A cultural philosophy for contemporary hospitality marketing studies”, Journal of Hospitality Marketing & Management, 24, 7.
  • Valls, J. F.; Neves, J. (2014). “La planificación estratégica de los destinos turísticos”,  Manual de gestión de destinos turísticos, coord. David Flores Ruiz. València: Tirant lo Blanch.
  • Valls, J. F. (2013). “Planificación estratégica de destinos turísticos. Aspectos diferenciales por tipologías”, Gestión estratégica sostenible de destinos turísticos. UNIA, 2013.
  • Valls, J. F. (2013): Beyond the Low Cost Model. Palgrave McMillan.
  • Vera Rebollo, J. F.; López Palomeque, F.; Marchena Gómez, M. J.; Anton Clavé, S. (2011). Análisis territorial del turismo y planificación de destinos turísticos. València: Tirant lo Blanch.
  • Yuksel, A.; Yuksel, F.; Bilim, Y. (2010). “Destination Attachment Effects of Customer Satisfaction and Cognitive, Affective and Conative Loyalty”, Tourism Management, 31, 2.
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