01/10/2020 Opinió

Josep-Francesc Valls, catedràtic de la Universitat Ramon Llull, Itziar Labairu, MsC ESADE, i Mara Franco, Assistant Professor Higher School of Technology and Management, University of Madeira

Revisió de la planificació estratègica de les destinacions post-COVID

Des dels orígens del turisme massiu, als anys 1950-1960, els viatges han esdevingut el motor del desenvolupament regional en la majoria de les zones del món, especialment als litorals mediterrani i atlàntic. El fenomen turístic s’ha produït a cavall de l’augment poc o gens controlat de la demanda internacional, mentre que han tingut un pes menor els factors endògens, com ara la capacitat de càrrega, el gaudi dels residents i nacionals, la rendibilitat social, la creació de llocs de treball de qualitat, la pervivència cultural, l’equilibri territorial, la relació residents, segones residències, turistes nacionals i estrangers i altres. La planificació estratègica s’ha posat en la majoria dels casos al servei del creixement del nombre de turistes (López Olivares, 2002).

La COVID-19 ha paralitzat dràsticament durant el 2020 l’arribada de la clientela majoritària, els turistes internacionals. Aquest fet tindrà conseqüències a mitjà i llarg termini. Reclama un canvi radical en el model de planificació de les destinacions i obliga a una revisió profunda. S’ha modificat la categoria del producte turisme i viatge: menor demanda, obligat redimensionament a la baixa de l’oferta, trasllat del focus de la massificació cap a les experiències més íntimes, més interès pels residents i els turistes locals i nacionals, i replantejament dels models de negoci que permetin millorar la baixa rendibilitat, oferir salaris superiors i aplicar radicalment criteris sostenibles al territori. Estem en un període de reconstrucció del turisme (Blanco, 2020).

1. Escenari. Més que el desig d’implantar un model turístic sostenible i innovador, el rol de la planificació en aquests seixanta anys ha estat majoritàriament fixar objectius de creixement de PIB, ordenar els fluxos creixents de clients i de l’oferta necessària per satisfer-los, modular-ne en la mesura que sigui possible l’estacionalitat i atreure’ls, si es donaven les condicions, cap als productes de més qualitat. Allà on flaquejava el cicle de vida entraven les promocions i les reestructuracions més o menys profundes. Aquest model turístic ha conduït a augmentar sense discontinuïtat el nombre global de turistes internacionals (a Catalunya, de 17,9 milions a 19,3 entre 2016 i 2019) i de residents (de 17,2 a 20,3 milions). La despesa mitjana ha passat de 960 € per persona a 1.023 € per part dels turistes internacionals; malgrat la davallada de turistes espanyols, la despesa dels locals i nacionals també augmentava, de 253 a 269 € (Idescat, 2020; INE, 2020). Aquest èxit en el nombre de clients i en facturació, que s’ha traduït en un excel·lent PIB, no amaga dos fets. El primer, la baixa rendibilitat del sector turístic: sent Catalunya la segona regió europea en nombre de turistes (Eurostat, 2019), el RevPar hoteler, per exemple, encara que s’ha incrementat en aquest període, és de 55,32 €, una ràtio extremadament baixa si la comparem amb altres països turístics europeus; pitjor encara si parlem dels bars i restaurants o altres serveis turístics i paraturístics. I el segon, les destinacions del litoral han palesat una lentitud extrema en la transformació de la cultura, del treball i del lleure, on el turisme és factor de transformació (Vera, López Palomeque, Marchena, Antón, 2011).

2. Revalorització de la clientela nacional. La clientela internacional s’ha convertit en la raó de ser del turisme des dels seus orígens massius. El flux de divises ha estat el reclam principal i la raó de la baixa productivitat del turisme. Però degut al rol dels residents i de l’important impacte de la clientela local i nacional i de les segones residències durant i després de la pandèmia (despesa mitjana a la destinació, nombre de pernoctacions, sensibilitat cultural i social, aspectes bastant menystinguts en la planificació turística), cal refocalitzar immediatament la seva aportació al turisme.

3. Factors clau d’èxit. Els factors clau d’èxit de la gestió dels negocis turístics són la innovació permanent, la formació del talent, la sostenibilitat i la gestió integral de la qualitat (Valls, Neve, 2014; Valls, 2013). La innovació permanent no només abraça la digitalització, sinó també la creació i millora dels productes i serveis i tota la cadena de valor. Doncs bé, comparant el turisme amb la indústria manufacturera, per exemple, resulta que mentre la despesa en R+D+I de tots els serveis a Espanya, dins dels quals hi ha el turisme, significa el 49,1% del global (enfront del 45, 6% de la indústria manufacturera), la intensitat de la innovació n’és la cinquena part (0,91% enfront del 4,5%).Pel que fa a la formació, la família professional de l’hostaleria i el turisme decreix i se situa a la franja baixa del nombre d’alumnes tant de grau mitjà com de grau superior (CES, 2016).

Quan es parla de la sostenibilitat, queden habitualment fora de focus dos elements cabdals per a la viabilitat i la competitivitat del turisme. El primer és l’econòmic i social, és a dir, la capacitat de crear models de negocis privats sostenibles a llarg termini, la dimensió suficient d’empresa per escometre el mercat, la ràtio de fons de maniobra sobre els ingressos totals i la capacitat de remunerar adequadament tots els factors, sobretot el laboral i la riquesa social a l’entorn, entre d’altres. Aquests mesos de pandèmia hem vist la feblesa extrema del sector, que no ha estat capaç de sobreviure sense ingressos. I el segon és el cultural. La massificació del turisme des de l’origen del turisme massiu ha conduït a la despersonalització del territori i a la pèrdua dels elements diferencials, de la qual cosa s’han ressentit la identitat cultural, la llengua, les tradicions i arrels, la gastronomia i la forma de viure (Risteski, Kocevski, Arnaudov, 2012).

La qualitat, en la qual s’han d’implicar tots els actors de la destinació, ja no és  organitzar bé els processos, reduir el gaps i obtenir 0 defectes (Parasuraman, Zeithalm,  Berry, 1985), sinó gestionar integralment l’experiència, entesa com l’hospitalitat, la satisfacció, el compromís amb els consumidors, la confiança i la construcció dels valors comuns (Gallarza, Arteaga, del Chiappa, 2015; Tresider, 2015;  Valls, 2013; Yeksel, Yuksel, Bilim, 2010).

4. Relació entre indústria i turisme. Aquests dies de postpandèmia reapareix en la publicística la històrica polèmica sobre la dualitat indústria-turisme, i es culpa el sector turístic de turistitzar la societat i adquirir un pes excessiu. A banda que no són sectors incompatibles, ni molt menys, com es demostra a l’àrea Tarragona-Salou, la competitivitat depèn en exclusiva de cada clúster i no del PIB que aporta. La manca de competitivitat turística és conseqüència del model turístic aplicat.

5. Dimensió de les empreses. A tall d’exemple, tres ràtios ens permetran conèixer com l’excessivament petita dimensió de les empreses turístiques espanyoles minva la competitivitat. a) El nivell d’endeutament de l’hostaleria i la restauració espanyola a curt termini se situa 13 punts per sota de la mitjana de les pimes espanyoles. b) La rotació del fons de maniobra és negativa respecte al global de les pimes. c) Els costos i els rendiments respecte al volum de vendes és 10 punts per sobre del conjunt com a conseqüència de la utilització intensiva del factor treball (Blanco, Cuello, Ferrando, Fernández, 2020).

6. Relació públic-privat. Es parla a bastament d’aquesta relació com el pal de paller de tota planificació, però segueix existint una desconfiança mútua. Aquesta relació només es podrà entendre si s’aprofundeix definitivament en figures com els Business Inprovment Districts, a partir de la col·laboració entre ambdós. Es tracta d’un dels camps més interessants d’experimentació aplicat al turisme.

Bibliografia

  • Blanco, F.; Cuello, G.; Ferrando, M.; Fernández, M. O. (2020). Análisis de las pymes españolas: construcción y turismo, https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones.
  • Blanco, J. (2020). Antes de pulsar el botón de reinicio. Conciencia.
  • CES (2016). INFORME LA INDUSTRIA EN ESPAÑA: PROPUESTAS PARA SU DESARROLLO, Comité Económico y Social España.
  • Trends in nights spent in EU-28 tourist accommodation establishments, EU-28, 2005-2018.
  • Gallarza, M.; Arteaga, F.; del Chiappa, G. (2015): “Value Dimensions in Consumer’s Experience: Combining the intra- and inter-variable approaches in the hospitality sector”. International Journal of Hospitality Management, 47.
  • Idescat (2020). Generalitat de Catalunya.
  • López Olivares, D. (2002). “El desarrollo urbanístico en las áreas turísticas del litoral valenciano: el norte del litoral castellonenese”, Cuadernos de Geografía, 71, 051, 076.
  • Parasuraman, A.; Zeithalm, V. A.; Berry, L. L. (1985). “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, The Journal of Marketing, 49, 4.
  • Risteskia, M.; Kocevskia, J.; Arnaudov, K. (2012). “Spatial Planning and Sustainable Tourism as Basis for Developing Competitive Tourist Destinations”, Procedia, Social and Behavioral Sciences, 44.
  • Tresidder, R. (2015). “Experiences Marketing: A cultural philosophy for contemporary hospitality marketing studies”, Journal of Hospitality Marketing & Management, 24, 7.
  • Valls, J. F.; Neves, J. (2014). “La planificación estratégica de los destinos turísticos”,  Manual de gestión de destinos turísticos, coord. David Flores Ruiz. València: Tirant lo Blanch.
  • Valls, J. F. (2013). “Planificación estratégica de destinos turísticos. Aspectos diferenciales por tipologías”, Gestión estratégica sostenible de destinos turísticos. UNIA, 2013.
  • Valls, J. F. (2013): Beyond the Low Cost Model. Palgrave McMillan.
  • Vera Rebollo, J. F.; López Palomeque, F.; Marchena Gómez, M. J.; Anton Clavé, S. (2011). Análisis territorial del turismo y planificación de destinos turísticos. València: Tirant lo Blanch.
  • Yuksel, A.; Yuksel, F.; Bilim, Y. (2010). “Destination Attachment Effects of Customer Satisfaction and Cognitive, Affective and Conative Loyalty”, Tourism Management, 31, 2.