Carles Castilla és subdirector general de Grupo Castilla

Carles Castilla és enginyer tècnic industrial per la URV.

Grupo Castilla és líder al mercat espanyol en software de gestió de capital humà. Com han arribat a aquest punt?

Des que el meu pare funda la companyia l’any 1979, fins ara, hi ha una sèrie de valors que es mantenen vigents. Un és el focus: sempre hem fet programari relacionat amb la gestió de persones i això ha fet que siguem experts en el que fem. Un altre és el capital humà de la companyia, que és clau per desenvolupar i mantenir el coneixement que comercialitzem. L’experiència mitjana del nostre personal és superior als quinze anys, un capital difícil d’aconseguir en una companyia que comença. Un altre factor és que treballem amb un software estàndard i un enfocament de projecte, i personalitzem el producte a casa del client. Per últim, reinvertim el 20% de la facturació en la millora del producte perquè evolucioni. Si fóssim una multinacional això segurament no podria ser així.

Com ha canviat el núvol el programari de gestió?

Moltíssim, perquè tradicionalment el programari es comprava i s’instal·lava a casa del client, i avui en dia només pagues pel que utilitzes. És un servei que s’ha democratitzat perquè és fàcil i econòmic, i funciona amb independència del dispositiu. Encara falta madurar el model, però si vols escalabilitat i rendibilitat com a proveïdor has d’utilitzar l’arquitectura basada en el núvol, la qual cosa significa reescriure els programes. Per fer-se’n una idea, un programa de recursos humans avui té més de cinquanta mòduls en diferents àmbits, com ara l’estructura organitzativa, la formació, la mobilitat o la retribució, que costen entre tres i quatre milions d’euros i més de cinc anys de feina de deu persones. És costós fer un producte des de zero. Per això ho fem amb el màxim coneixement i treballem molt a gust amb la universitat.

La URV els transfereix coneixement sobre la nova generació de solucions human management capital cloud native. En què consisteix?

Vam reflexionar molt sobre aquest nou paradigma tecnològic i vam decidir desenvolupar una nova generació de solucions que fossin natives al núvol, però nosaltres no teníem prou coneixement. Des de fa quatre anys subcontractem la universitat per un import significatiu per a assessorament i coneixement de noves tecnologies relacionades amb l’arquitectura del núvol. Treballem amb l’equip de recerca de Domènec Puig, director de l’ETSE [Escola Tècnica Superior d’Enginyeria], que a més havia estat professor meu.

A més de la transferència, de quina manera ha influït a l’empresa ser a prop de la URV?

Establir l’empresa al Camp de Tarragona va ser arriscat perquè quan la informàtica va arribar a Espanya no hi havia personal amb estudis informàtics, en tot cas només a Barcelona o a Madrid. Però amb el temps ha sigut un encert. Les primeres promocions de llicenciats de la URV van suposar una gran fita a l’empresa perquè es va professionalitzar en incorporar-s’hi més de vint-i-cinc joves talents en un moment de creixement. Avui en dia aquest personal configura el quadre de comandaments intermedis, i alguns d’aquests professionals formen part de l’equip directiu. El 90% de les persones titulades del centre de Riudoms, on hi ha més de setanta persones, han estudiat a la URV. Per tant, per a nosaltres ser a prop de la URV ha significat un abans i un després.

Quina importància té l’experiència de l’usuari en el disseny de software?

La facilitat d’ús i la corba d’aprenentatge són dos dels factors clau que fan que els teus usuaris t’estimin o t’odiïn. A més, tenir cura de la usabilitat redueix les despeses d’assistència i ajuda a l’usuari, disminueix els errors humans, optimitza costos de manteniment i millora la imatge i el prestigi de la companyia. Les apps de mòbil en són un clar exemple, i el fet que s’usin massivament està pressionant les aplicacions de gestió tradicionals perquè adoptin aquest model.

La gestió del talent és sovint un dels punts febles de les empreses. Com hi ajuda el programari?

El nostre software permet gestionar integralment tot el cicle de vida de l’empleat. Això és importantíssim, perquè la transformació digital implicarà un canvi en la cultura de les empreses i les persones seran les protagonistes d’aquest canvi. Per tant, hi ha una tendència a invertir moltíssim en els departaments de recursos humans per gestionar bé el talent de les companyies, perquè no fer-ho significarà quedar fora de joc. Les empreses nadiues digitals estan guanyant quota de mercat molt ràpidament, de manera que no hi ha gaire temps per fer aquesta transformació. Per això el 2016 va ser l’any més bo de la història de la companyia.

Així que han sobreviscut més que bé a la crisi. Com s’ho han fet?

Les companyies de software de recursos humans normalment tenen un creixement sostingut perquè sempre hi ha activitat: quan les coses van bé s’amplien les plantilles i es creen noves empreses, i quan van malament cal reestructurar i tancar o vendre unitats de negoci. Nosaltres creixíem de manera sostinguda entre el 2 i el 4% cada any, però quan el govern va impulsar mesures anticícliques per modernitzar l’administració electrònica vam tenir un creixement molt fort, de 2009 a 2011. Amb el canvi de govern s’instaura un pla d’estalvi molt fort, que, sumat al fet que l’empresa privada estava ensorrada, va portar-nos a uns anys de caiguda. Vam perdre un milió d’euros pel camí i vam haver de fer expedients de regulació d’ocupació. En canvi, aquests tres últims anys comença a haver-hi un creixement fort: els bancs han tornat a prestar diners, l’administració pública es recupera i l’empresa privada ho fa encara més ràpidament. En aquest moment facturem 8,65 milions d’euros, que és la xifra més alta de tota la nostra història.

Estan preparant la internacionalització del grup per al 2018. Com ho faran?

El fet que la nova generació de productes sigui nativa a Internet facilita vendre’ls a altres països. No obstant això, primer hem d’acabar la integració de les vint-i-set empreses que som en una sola companyia, la matriu, on hi ha la propietat intel·lectual dels productes, perquè sortir a fora ha sigut la punyalada de mort de moltes companyies tecnològiques, que no han tingut prou força interior per assumir el repte de la internacionalització. Lògicament, no volem que això ens passi a nosaltres.

Quins trets diferencials tenen les empreses familiars respecte de les altres PIME i les empreses grans?

Les empreses familiars tenen uns valors molt positius, entre els quals la proximitat, perquè el nostre model de negoci es basa en la confiança. D’una banda, els clients han d’estar segurs que la decisió que prenen avui durarà deu o quinze anys i, de l’altra, coneixem els empleats pel nom i mirem que es desenvolupin a la companyia i adquireixin més coneixements per ajudar els clients. Això és fonamental perquè el coneixement està molt arrelat a les persones i una alta rotació seria perjudicial. També tenim independència en la presa de decisions. Pensem en els interessos del client, fins i tot per damunt dels interessos dels accionistes. Tenim clients que porten trenta-vuit anys amb nosaltres i això no s’aconsegueix pensant en la rendibilitat d’un projecte sinó en una relació de llarga durada. Per contra, les empreses familiars tenim un problema: el relleu. Més del 70% de les empreses no arriben a assolir la segona generació i només un 15% arriben a la tercera generació. Nosaltres estem en el pas de la primera a la segona, amb la creació d’un equip directiu que combina personal de la casa amb molta experiència amb personal jove que té empenta.

De quina manera li ha servit la formació a la URV per liderar l’empresa?

Si l’organització interna funciona bé, la companyia funciona bé; en aquest sentit, els estudis d’enginyeria industrial et donen una visió molt més global de com funciona una empresa que no pas altres carreres més tècniques. Encara que després ho he complementat amb altres cursos d’organització industrial, lideratge i gestió de persones, la base de la carrera m’ha servit molt.

Créixer des de la base